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瀛坤五年，离不开瀛和的支持与帮助。通过往期的系列篇，我们讲述了瀛和发展故事，回顾了瀛坤成长轨迹。今天，我们从律所的管理驱动角度，谈谈律师事务所的发展。
瀛和律师机构联合创始人董冬冬在“律所管理及创新业务研讨会暨福建瀛坤律师事务所五周年启幕活动”中主讲的题为《像企业家一样思考，管理何以驱动律所？》，分享他在律所管理方面的经验与智识。
在过去的十年里面，整个律师行业规模化、专业化、品牌化、国际化是代表、也是潮流，但我们认为未来十年，律师竞争力提升很核心的一个点，也许是管理整合的能力。今天，我把十年来运营律所的管理心得，与大家分享，不足之处请大家多多指正！
01：我是谁？为了谁？依靠谁？
律所主任其实操心的事特别多。怎么团结好我们的合伙人、怎么服务好我们的客户、如何在竞争中做大做强等，都是每天萦绕在脑中的问题。这些问题其实归结起来就是三件事情，即：
惊天三问——我是谁？为了谁？依靠谁？
第一：我是谁？我有什么资源与能力开办并运营好一家律所？
第二：我为什么做一家律所？为什么当一家律所主任？很苦逼，对吧？当个律师挺惬意的，那么我们做一家律所到底是为了谁？为了自己业务做得更大，还是为了帮助他人过得更好，还是让这个行业因为我们的存在得到优化与改变？
第三：怎么做好一家律师事务所，我们依靠谁？
怎么去做？我想今天简单做一些不成熟的交流。先简单介绍一下我自己，我的名字比较好记，叫董冬冬。有一个北京的著名音乐家，是个作曲家，他也叫董冬冬。虽然没我长得帅，但是每年的作曲量是年轻音乐人里排行榜第一名。他媳妇叫陈曦，是我们山东枣庄人。这是关于我的名字。
我的个人履历是什么？我被选调做过山东公务员，后来2005年到2008年在新华社做过新华社记者，然后在北京执业。过去十年，很遗憾错过了我们北京律师行业的发展，我到上海去了。到上海创办了两家律所，一个叫北京盈科（上海）律师事务所，它是我一个人创办的，现在该所在规模上排名上海第二，应该已有700多名律师了。
第二个是2013年我又创办了瀛和上海，我们叫上海瀛东律师事务所。我来介绍一下上海瀛东与瀛和系成员的关系，这是瀛和一个比较特色的地方。瀛和律师机构实际上是一个集体商标，它统称了我们全国、全球的瀛和的每个成员所的名字，合在一块就叫瀛和律师机构。比如：上海叫上海瀛东律师事务所，沈阳叫辽宁瀛沈律师事务所，厦门叫福建瀛坤律师事务所，济南叫山东瀛岱律师事务所等等，都姓“瀛”，但是名字起的都是当地的一些特色，有的是合伙人的名字，有的是当地的一些城市的简称。
瀛和的这种模式被刘桂明老师（编者注：刘桂明系《民主与法制》周刊总编辑）称为第三条道路做大模式，即在总分做大、联盟做大的另外一种——联邦制，就是大家的产权独立，品牌相互连接，技术、业务、管理趋向一体化，介于紧密和松散之间的这么一种创新型互联网律师事务所。上海瀛东律师事务所就是我当时作为瀛和的一个样板来打造，创立后经过六年的发展，现在有150多名律师，今年将完成1.4个亿人民币的创收。
在过去的十年里面，我虽然拥有律师身份，但基本上就着重转型运营和管理了，即创办一家所、运营一家所、做大做强一家所，这是我的兴趣所在。作为律师，我虽然对公司治理业务很感兴趣，之前也在该领域做了一些学术研究和业务承办，但主要的时间，80%的精力都是在律所运营管理上。
02：管理的本质：有效地激发人的善意和潜能
在分享完我自己的经历之后，想给大家讲，就律师事务所而言，做好专业就可以了，为什么还需要管理？我记得我在十年前读过一本书，这本书是现代管理学之父彼得·德鲁克写的。
德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书里说“管理就是有效地激发人的善意和潜能”，这句话特别影响我，我说律师事务所不就是靠专业来取胜，是吧？合伙人把业务做好就做好了，管理在律所里有没有价值？
再后来等我决定做管理的时候，我又看过一句话，“一个专业知识分子到了35岁以后，一定要让自己从专业知识分子提升为一个管理者——team leader，变成一个管理团队的人，一个带头人”。这样的话你才能够把你的经验，你的技能传授给更多的年轻人，能够带动整个平台往前发展。所以这两个观点让我找到了做一个管理者和运营者的理论基础。
主任一定“要像一个真正的企业家一样去管理律所”，而不是只为主任这个身份做一家所，以便于做业务。这是我在做盈科所开始，就坚持的一个观点，若强调管理运营，律所的主要运营者、管理层，应该大部分时间不在业务，而是专心做管理，更不是简单请一个职业经理人管理所，这是管不好的。
古人有一句谚语：庄稼不托手，买卖不托人。律所的管理，必然是管理合伙人的责任与义务。从管理学的角度来看，管理在激发人的善意和潜能。当前，一些做大做强的律所，无一例外是因为律所的主导者在激发律师和全体员工善意和潜能方面有其优胜之处，要不制度特别优越、要不然氛围特别好、要不然专业的覆盖面特别有竞争力、以及人才聚集的氛围很好，最终通过管理整合来面向市场，获得竞争力。
律所的管理也是一样，能不能最大地激发所有的合伙人及律师的善意和潜能，包括前台、行政人员、甚至我们的保洁阿姨，让他们也能多挣钱，能善意地发挥自己的能量。
03：管理者最重要的品质——谦卑
专家发现，重要的企业家身上都有一个非常棒的品质。美国一位管理学权威，走访了部分500强企业领导后，历经三年访谈，得出结论——卓越的领导者身上有一个共同的特征，叫“谦卑”。
该专家说中国华人企业界里面，具备这两个品质的人不多，每个人一旦做大了都觉得自己很牛、举世无双、操控一切。在事业做大做强之后，还能充分地尊重每个人，还能激发周围人的潜力潜能，这才是真正的企业家。中国有两个人，一个叫李嘉诚。在香港这个背景下，当然现在大家对他的评价也不一了。第二个是公认的民族自豪——任正非，我曾在虹桥机场远远看到他的背影，就拉一个拉杆箱，自己在深夜去宾馆。
如果说，让我总结十年的律所管理经验，认识到这两个字还是蛮重要的，因为律师事务所是行业人才济济的地方，大家都受过良好的教育，也有人具备良好的资源与背景，在业务领域是行业翘楚。那么，这些人在一起工作和生活，要让彼此都能瞧得上才行。
作为管理者，你要营造一个氛围，这个氛围是说，我要有谦卑之心对待每个人，能够尊重每个人，别人也尊重我。所以说，企业家身上的品质，也应该是做律所主任身上都应该有的一个品质，就这俩字：谦卑。
今天讲的东西可能比较虚，但确实是我们管理方面的理论基石。前年冬天，我读了一本书，也估计很多律师和主任都看过这本书《原则》（Principles），更印证了我在管理方面一些非常重要的心得，就是十二个字，无论是生活还是管理，核心原则：“极度求真、极度透明、极度公开”。
大家想一想，这十二字，我们在做管理的时候，在与一群人相处的时候，是否能做得到？其实包括我自己，远远没达到。你的心态是不是开放？我一直想着律所要开放办所，是吧？你对合伙人的事务是不是极度透明？律所的发展让每个人都能够享受它的实惠，这些原则附有非常细化的标准，让自己感觉离一个优秀的企业管理者，还有很长距离，也是我们终身为之努力的方向。
04：律所管理的价值到底有多大？
说完务虚的事情，接下来我们交流实在的东西。管理的价值很重要，但是管理的价值到底有多大？每个人的认知是不一样的。那么我还是以自己的例子来说明。今天有点自吹自擂的感觉，不好意思。
过去十年里面，亲手从零开始干了一家300人的综合性律所，又干了有150人的另一家精品律所，都是在上海。有些人做律所，可能十年、二十年都没有做成一家大所，当然每个人追求不一样。我认为律师事务所一切都在人，能不能团结更多人在一块，这件事情非常重要。
那也就是从这个角度来看，真的不在意有多弱小多强大，而在于说你的管理的思维，你的管理的价值能不能凸显出来。弱小与强大都不是问题，傲慢才是问题。从办所之初,一个人也没有，最后能够完成一个大所的转身跨越，我认为这是整合的结果，不是专业养成的结果。
当然我们也看到了国内有很多优秀的律师事务所，一步步通过专业的拓展，以红圈所为例，就慢慢从业务导向开始做大做强。但是未来市场不会留给我们太多机会,我觉得未来的机会来自于主动的规划和整合。
因此,对于从零起步的律所，无论是做大做强，还是业务开疆拓土，我认为管理的价值就是零到一百的这种价值。
在上海我是唯一一家在上海用了三年时间给老东家买楼的执行主任，在我们上海的中环园区买了独栋办公楼，当时花了两个亿，现在独栋办公楼都做了四点几个亿了。第二个就是无论我曾经所在的盈科所，还有我在瀛和这个机构里面，只要我去做,在整体系里综合排名都是第一。这一点能说明什么？就是管理与管理者的价值。
若不是管理，能产生裂变性效果？中国95%的律师所都是中小所，但是你想做强做大，管理绝对起主导作用。当然作为管理者，党和政府是给有作为的人机会的，在上海静安区做了十年人大代表，十年连续获得两届领军人才，这在律师行业内我是比较少的人才有这个机会。因为创业，我还被聘为上海五所高校的创业导师，两家拟上市企业的独立董事。
05：北京瀛和律所现状与未来走向
我这次到北京来，也是应我们瀛和律师机构的邀请，创始人们希望我到北京来，重新把北京瀛和律师事务所牵头做上去，同步推进京沪一体化。因为过去的六年时间里面，我们瀛和做了200多家国内布局，在管理和赋能方面做得非常好。但是我们因为精力有限，北京这家旗舰所一直没有花更多的力气去把它做好，那么这次来，大家看到新的地址，就是我今年完成的主要任务，一个是重组了北京瀛和律师事务所，然后重新选了办公楼，今年的任务完成了一多半。
关于业绩，过去的六年创收，以瀛东为例，年均50%的复合增长。在人员数量没增加的情况下，创收增长说明什么？就是内涵性增长，就让你的合伙人创收不断进行叠加。目前北京所的情况简单给大家介绍一下。瀛和北京律所差不多是个将近100人的规模，过去几年发展，应该是比较慢的。北京今年重新起步。
那么先简单说一下，就说两次创业的律所的管理，创业的主要体会，我认为未来律所的管理运营，是在突出这种竞争的方向，就是律所整体的整合能力、律师的创新能力、服务能力，成为律所运营的重点。
瀛和在行业内产生还不到6年时间。但是我们在互联网科技加法律方面还是很打眼的，我们孵化的法大大平台，是“法律+科技”，行业内排两名，今年年初，腾讯和老虎基金共同投了四个亿，我们已经领赢了一个身位，就是在法律合同签约平台上，包括在线仲裁。
如果有时间的话，我们可以详细介绍一下kindlelaw系统，瀛和总部这边，我们开发了针对B端企业法律顾问系统，还有针对律师内部的数字化系统，在数字化互联网弯道超车方面，一家创新的律师机构，要有新的手段、新的模式、新的竞争力推动。
06：律所管理：像企业家一样思考
律师事务所管理整合的方向，如企业家整合资产要素相似，有效整合内部资源，匹配外部市场。律师服务，其实一个是供求端，一个是需求端。在供应端和需求端中间就是律所的管理整合能力。
只有好的管理政策，才能够有效地把供给侧和需求侧整合在一块。为什么管理这件事儿特别重要，特别有价值？第一个，我们越来越有共识，超过一定规模的律师事务所和企业是一样有独立商业价值的。传统律师事务所把行政人员叫行政辅助人员，对吧？实际上我认为这是错的，行政辅助，没有把管理专业化拔出来。
如果你把律所当作一个商业机构来理解的话，行政、人事、品牌、党建、财务、公关、技术、市场、知识管理、公共关系、物业管理，样样都是专业的岗位，专业岗位需要专业人才、专业运营。一个大楼几千平米的话，物业管理、安全消防你是不是都需要专业管理？
我们认为，一家律所，职能部门的人数可以少，但是你必须像一个企业家一样思考律所的管理，可以一岗一人、一人多岗，但是每个岗位都是一份专业工作，而做这件专业的人要有专业技能和素养。
所以，我认为北京瀛和可能从运营管理层需要五个人，这五个人一定要成为非常优秀的专家，我愿意开很多的薪水，让他们运营：人资开发、业务中心、品牌建设、市场建设、行政运维、知识管理。值得强调的是，人资管理不是管理，而是把人力当作资本开发。而业务中心，一方面连接市场服务能力，一方面匹配所内优秀服务能力。第三个就是品牌建设，品牌是律所的最终竞争的核心。第四个就是你的市场，更需要懂业务懂营销的人才参与进来。管理稍微走向职业化，都是真正的现代化管理要素组合。
07：律所运维的大中台时代到来
最近我也写过一系列文章，有几篇文章大家可能也都看到了，我有个公众号“董董的墨迹”，连续写过五篇文章。
什么叫大中台？比如律师事务所，我们把律师业务承办看成前台的话，那么前台的律师在外面冲锋陷阵，后面的行政支持，市场支持，品牌支持，知识管理支持等琐碎性或者事务性工作，有没有人去support，还是每位律师都亲自从头做到尾？
今天上午，我还在与二中院一个法官交流，我说你们法官无论从立案庭到审判庭到执行庭,至少流程化分工，而我们大部分律师连装订案宗材料都是自己亲手做。我觉得分工还没有真正完成。所以，律师事务所要提升竞争力，一定要在大中台后面的一体化整合方面做工作。
管理能够输出效益、管理能够产生效益。之前，曾经几年前，我个人带领市场部，就能为整个律所创造一千万元以上的业务。这全拜整合性营销所赐。一家律所整合性营销，就不是某个合伙人片面地代表团队去整个业务能力与市场渠道，而是全面代表这家律所的服务能力，举全所之力服务好大客户。因此，整合性营销的魅力，在于赋予律师事务所独立的市场价值和商业价值，而不是散落在合伙人手中。
可能有些同仁不同意，律所只有合伙人的业务，没有律所的业务，认为资源就应该集中到合伙人身上。我认为这是有问题的。一家良好治理的律所至少符合三个要素：第一个是客户服务好；第二个是律师感受好；第三个是律所的可持续发展。
如果律所没有公共投入，律所的品相就会越来越差。而形成公共积累来完成律所的后续发展，律所会反哺合伙人的成长，这个是相辅相成的。
接下来我会讲卓有成效的运营，才能够从市场拿到溢价，从品牌上拿到溢价，通过整合性运营商拿到溢价，律所的公共积累才会越来越好。我们上海瀛东律事务所现在长期在账上沉淀有几千万资金，可以为律所的创新发展提供动能。
将来律所发展的不只是拼律师执业的成本，你90%提成比例，他就80%提成比例，甚至还有律所提供百分之百提成构建执业零成本。其实律所竞争力还是要靠律所和律师形成一种有效良性的互动。卓有成效的运营，要使即使我的分配比例没有同层次的律所高，优秀律师仍然愿意来，那这个律所就是很牛的地方。
08：律所加强管理的深层逻辑与路径
最后一个话题就是如何对律所进行卓有成效的治理，有没有卓有成效的方法呢？我也简单分享一下我的思考
首先，从产权逻辑来解决律所的发展问题。
从最顶尖层面，即从宪章层面，要拟定这家律所的宪章,形成一个科学的产权结构。律所除了合伙制的这种传统体制，可以借鉴股份制商业主体的一些运营元素，形成一种治理结构，即议、决、行、监的体系。
传统律所的合伙制是议决行三位一体，这不符合科学治理逻辑。当然律所和公司是不一样的。
议、决、行、监四个机构有了以后，一切就纲举目张。其实他们解决的是这家律所的产权归谁、投资合伙人是谁的问题。管委会是日常决策机构，是按照人头逻辑，还是按照投资逻辑运行？首席运营官应由职业经理人担任，还是投资合伙人或管理合伙人担任？谁来监督管委会与执行层的运营，监事会怎么产生？由谁组成？基本的运行规则如何？这一套东西一定要像商业主体一样运行。
我觉得律师事务所如果想做大，完全依靠职业经理人是不够的。我曾与大成所的终身名誉主席王忠德老师交流，管理合伙人管理所还必须配上强有力的职业经理人，而职业经理人必须得到管理合伙人强有力的支持，而管理合伙人要得到管委会足够的授权。也就是说，所里90%以上的事情都由管理合伙人与运营层就能拍板决定了。这样，职业经理人才有力量去推动所的发展，才真正称得上管理驱动律所。
第三，建立一套卓有成效的运营支持系统。
我在律所行政运营团队提出“两个原则”，即“凡是有利于客户服务的事情要支持，凡是有利于律师在瀛和这个平台上执业的事情都要支持”。
对原有运营系统的升级，我尝试在律所层面设立MCPS四个部门,推动从市场到业务的整体赋能。
MCPS即Marketing,Costomer,Product,Service模块，这个部门是干什么的呢？就是相当于律所的大中台、大后台，最终建立一套支持系统。今年刚开始创立的，还远远没有做好，但我认为这是方向。
09 ：律所要形成自己的核心价值观
最后就想说，一家律所文化形成有多个层面：势、道、器、法、术，而律所持续的竞争力靠价值观。
很多人问我，你如何形成律所的核心价值观？平台上有那么多与你想法不一样的人，是吧？每个人都会给你挑毛病，每个人都觉得自己很牛。那么，怎样才能形成律所的核心价值观？
我认为律所说好管也好管，依赖律所的价值观管理的相对好管，沟通成本降低，冲突会在更高层面上解决。一定要牢牢树立创始人的价值观，起初，主要创始人的价值观就是律所的价值观，慢慢地影响人多了以后，物以类聚人以群分了，吸引志同道合的人来，就把律所的价值观沉淀下来，从而扩大战果。
一直认为一家律所核心层面，不需要太多人，根据吸引力法则构建核心团队，找三五个气场一致的合伙人撑着你，这个律所就能做起来，就能干出一些有成效的事。少就是多，中央常委才七个人，对吧？
